La valoración de intangibles en las organizaciones

El pasado día 5 de Noviembre de 2018 se celebró con aforo completo esta interesante jornada organizada conjuntamente por EIC (Enginyers Industrials de Catalunya) y MIESES, que tuvo como eje central el crecimiento y desarrollo de las empresas en base  a su capacidad de generar valor económico social y ambiental. Participaron como ponentes, Carles Salas, del CerPie, Centro de estudios e investigación aplicada de la UPC en materia de salud laboral y José Francisco Martinez-Losa,  Director de Audit&Control Estrés, siendo moderador del debate, Manuel Bestratén, Consejero Técnico del Instituto Nacioinal de Seguridad y Salud en el trabajo, todos ellos miembros del equipo MIESES.

Siguiendo el modelo Mieses “4P” (People, Planet, Prevention, Profit), se expusieron las bases metodológicas experimentadas para medir los principales activos de una organización, que son sus intangibles, generados por una acertada política empresarial. Se trata de los valores proporcionados por su capital intelectual, en gran medida derivados de unas condiciones saludables de trabajo, en donde los trabajadores pueden aportar toda su capacidad creativa e  implicarse en el proyecto empresarial. Es precisamente, convirtiendo la salud integral de las  personas en palanca de desarrollo, frente a la tradicional Prevención de riesgos, que ha estado históricamente  limitada al control de daños, cuando surge la oportunidad de transformación de las organizaciones para que las personas dejen de ser un recurso a proteger y lleguen a ser objetivo empresarial estratégico.  Pero una de las principales dificultades radica en que los sistemas convencionales de análisis coste-beneficio que suelen aplicarse no contemplan la medición de los valores intangibles generados a través de las inversiones realizadas, sean materiales u  organizacionales. Incluidas las formativas.   O sea, es imprescindible medir su contribución al incremento del capital intelectual, que está constituido por el capital humano (personas competentes e implicadas), el capital organizacional (procedimientos de eficiencia y cultura empresarial generada) y el capital relacional (reputación y clima de confianza con todos los interlocutores sociales de la organización). Tengamos en cuenta que los valores intangibles son aquellos que sabemos tienen repercusión con la mejora de la productividad y el beneficio empresarial, pero que no solemos disponer de indicadores evidentes, ni sistemas de medición simples de aplicar que puedan expresar de manera directa y precisa tal contribución.

La estimación de los daños a la salud de los trabajadores, de los costes de la no prevención en todos sus aspectos (accidentes, enfermedades, insatisfacción en el trabajo, actuaciones judiciales, pérdidas de tiempo, disminución de la productividad, pérdidas materiales, etc.), de los costes de la no sostenibilidad medioambiental (emisión de gases contaminantes, despilfarro de energía (agua, electricidad, etc.), y de los costes de oportunidad que pueden aparecer por una deficiente gestión del susodicho capital intelectual, han sido cuestiones tratadas y que han suscitado el mayor interés de la jornada.

Las personas que están en el centro del Modelo Mieses (“People) son el principal motor del cambio y por ello deberían aportar el máximo valor en intangibles, habida cuenta además que la inversión en lo humano aporta unos rendimientos crecientes. Algo que no sucede con las inversiones materiales que suelen tener fecha de caducidad. Pero ello requiere de una política basada en principios éticos y valores que son los que determinan los comportamientos de las personas, de un liderazgo transformador que apoye e inspire a las personas de la organización, de un desarrollo de competencias para que las personas crezcan de manera continua y se desarrollen a través del propio trabajo, y  de modelos de gestión participativos que faciliten los procesos de mejora y de cambio.  Por su parte el “Profit”, que denominamos también “Prosperidad” perseguida, en vistas a la Sostenibilidad empresarial, debe enfocar los procesos de mejora a medir, las mejoras de productividad, de competitividad y de incremento de los beneficios empresariales. Y ello, nunca a costa de los trabajadores, sino contando precisamente con su colaboración.

Se pudieron analizar, durante las respectivas explicaciones, como la necesidad de integrar la estimación del análisis coste-beneficio en las organizaciones debe entroncar irremediablemente con la gestión de las personas y la propia gestión preventiva. Ello no debiera situarse como un ámbito de gestión  contemplado como de segunda fila por parte de los gestores líderes en las empresas, sino todo lo contrario; proceder a poner a la gestión de las personas en el centro del discurso de dicho análisis coste-beneficio, evaluando y estimando los intangibles generados.

El Sr.J.F. Martínez-Losa, presentó una parte crucial en toda esta temática, puesto que se centró en la evaluación y estimación del  coste-beneficio del estrés en las organizaciones, que afecta a gran parte de la población laboral, aportando datos y estudios de gran valor técnico-académico realizados por el ponente en base al seguimiento de un colectivo de empresas excelentes en las que se ha profundizado en el análisis. Los efectos del absentismo y, más aún, del presentismo por deficiencias en la organización del trabajo son cuantiosos para las empresas. Se destacó que las empresas excelentes tienen un absentismo que en ningún caso supera el 2%, cuando el promedio del absentismo en el país acaba de superar el 5% este año. También, quedó de manifiesto el impacto positivo en la competitividad de las empresas, aquellas actuaciones derivadas de las evaluaciones de factores de riesgos psicosociales bien aprovechadas.

Posteriormente, se abrió un turno de debate, amplio y muy participativo que redundó en los conceptos tratados durante la jornada y, a destacar, diferentes intervenciones de asistentes en el sentido de haber recibido una información valiosa por parte de los ponentes, que hizo poner el foco de su atención en la necesidad de que los gestores de la seguridad, la salud, la calidad, el medioambiente y la excelencia empresarial; desarrollen sus capacidades de gestión también en la integración del análisis coste-beneficio de todas sus actuaciones para demostrar su contribución al éxito empresarial. En este proceso, la identificación de indicadores clave de medición resulta esencial. Se destacaron cuatro tipos de indicadores a controlar en los procesos productivos: de rendimiento y productividad, de calidad, de salud laboral y ambiental y de satisfacción en base a la percepción de los trabajadores.

Algunas conclusiones destacables de la Jornada fueron las siguientes:

-La buena administración de los recursos es esencial para el éxito empresarial. Los costes de las deficiencias, los errores y las inoperancias son inmensos en las organizaciones y suelen estar descontrolados. A su vez, los accidentes y demás daños derivados del trabajo son entre estos considerables, y pueden tener repercusiones desmedidas e incluso trascendentes. Evaluarlos es una acuciante necesidad para iniciar el proceso de control de costes ocultos y asumir una actitud responsable hacia las personas y la propia organización.

-La gestión de la Prevención es tan importante como cualquier otro ámbito de la gestión empresarial, aportando notorios beneficios sociales y económicos. Es necesario buscar el consenso interno en las organizaciones para la medición de los beneficios directos de la acción preventiva y las utilidades sociales generadas.  El objetivo primero es integrar los costes de accidentes e incidentes del trabajo en la gestión habitual de la Prevención. El segundo objetivo es el de calcular la rentabilidad de la PRL, también desde la perspectiva de la mejora de la productividad y la competitividad.

– La integración en el análisis coste beneficio de los aspectos económicos y sociales, determina la necesidad de modelos unitarios de evaluación que faciliten la  correlación matemática entre algunas variables y sus consiguientes indicadores, para así facilitar la comprensión de cómo influyen en los logros alcanzados las actuaciones e inversiones realizadas.

-La inversión preventiva ofrece rendimientos crecientes siempre que se actúe  estratégicamente y de manera cuidada sobre los valores intangibles de las componentes, organizacional y humana, lo que ha de permitir el incremento gradual del nivel en excelencia preventiva a un coste cada vez menor.

-Es conveniente para enriquecer el análisis de la incidencia de la acción preventiva en las mejoras de productividad, eficiencia y competitividad, emplear nuevos indicadores sobre el valor añadido del capital humano, VACH (Diferencia entre ingresos y gastos, descontando de estos últimos los generados por los salarios, beneficios sociales, siniestralidad, absentismo y rotación; y dividido todo por el promedio de empleados a tiempo completo), y el rendimiento de la inversión en el capital humano, ROICH (Relación entre los ingresos y gastos, descontando de estos últimos el Coste del Capital Humano CCH, que incluye todos los costes: salariales, de siniestralidad, de absentismo, de rotación y de beneficios sociales;  y dividido todo por el CCH).

-El tránsito a la nueva Era que se está iniciando, en donde el beneficio económico empresarial va a dejar de ser el indicador por antonomasia de éxito empresarial para dejar paso a un mayor valoración de las utilidades sociales generadas por las organizaciones, abre nuevas perspectivas para que la acción preventiva adquiera una mayor dimensión e importancia en los nuevos balances de la economía del bien común. Hay mucho camino por recorrer, pero existen luces que marcan el horizonte. Asumamos que los mayores costes de la NO prevención generan a las organizaciones, aparte de daños personales y sociales: pérdida de confianza de las personas, falta de salud organizacional,  pérdida de reputación y competitividad, y la desaparición inexorable de muchas empresas que podrían haber pervivido de haber sabido y querido actuar de otra manera.

 

Carles Salas Ollé

Coordinador «Profit» de MIESES. Coordinador de Área de Gestión Estratégica de TUGSAL. Profesor Dpt. Organización Empresas UPC